3 raisons pour lesquelles grands comptes et start-ups ont du mal à travailler ensemble

C’est aujourd’hui indéniable, les grands comptes ont besoin des start-ups pour innover… Et les start-ups ont besoin des grands comptes (comme clients, financiers et/ou partenaires) pour se développer.

Et pourtant… leur collaboration n’est pas évidente et il existe beaucoup de raisons pour lesquelles elle peut même sembler impossible. Nous en citons ici 3 qui semblent assez récurrentes lorsqu’un grand compte veut intégrer dans son SI métier une brique technologique issue d’une start-up.

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1. La compatibilité technologique

Les start-ups développent leurs solutions sur les technologies les plus adaptées à leur besoin R&D et – pour diverses raisons, notamment financières – souvent sur des technologies open source.

De leur côté, les grands comptes ont leur référentiel technologique, pas toujours flexible et assez souvent issu de solutions propriétaires choisies pour leur stabilité et leur scalabitité.

Bref, voici le premier hiatus… Et le commencement des problèmes pour le grand compte ou la start-up. On commence à parler wrappers et connecteurs, délais et budget…

 

2. La gestion du temps

Les grands comptes ont des délais de prise de décision longs suivis d’une volonté d’intégration et d’industrialisation rapides.

De leur côté, les start-ups cherchent de la visibilité court-terme sur leurs perspectives marchés, qui ne se compte idéalement pas en mois, afin de pouvoir ensuite travailler en situation réelle avec le grand compte sur la problématique d’industrialisation qui n’est pas forcément le sujet sur lequel ils sont le plus à l’aise.

Bref, si les deux entités auront le sentiment de s’entendre sur l’étape du POC qui aura certainement lieu, ils vont devoir composer l’un avec l’autre pour intégrer la faiblesse de l’autre: la difficulté à prendre une décision rapidement de l’un et d’industrialiser rapidement de l’autre.

 

3. Le financement de l’innovation

L’une des problématiques centrales de beaucoup de start-ups, qui est bien souvent une question de survie, est le financement de l’innovation et du business development.

La durée de la relation commerciale, vue dans le point précédent, impacte durement leur capacité d’investissement commercial. D’un autre côté, les conditions de règlement fournisseur des grands comptes sont aussi bien souvent incompatibles avec les problématiques de financement de l’innovation. Malgré les acomptes, difficile d’investir en R&D quand on est réglé à 60 jours ou 45 jours fin de mois après livraison et recette.

 

Les solutions?

Les constats précédents montrent un vide résiduel entre les capacités des start-ups et les attentes des grands comptes.

Même si certains accélérateurs de start-ups se positionnent sur ce créneau, il est difficile d’attendre des start-ups de remplir cet espace vacant – ce qui leur est pourtant souvent demandé. Elles sont souvent sous-dimensionnées pour cela et ont d’autres problèmes à régler avant – l’innovation n’est pas un chemin sans embûches.

Une solution est de positionner un “middleware” entre start-ups et grands comptes: il s’agirait d’une société tierce qui maîtrise les habitudes des grands comptes, ait une vraie envie de leur apporter de l’innovation technologique, maîtrise les problématiques d’intégration et d’industrialisation et sache travailler avec des partenaires technologiques à valeur ajoutée. Bref, il y a là une vraie place à occuper par les ESN, valorisé par un investissement en veille technologique et en startup scouting pour connaître les start-ups pertinentes qui répondent aux enjeux métiers de leurs clients.

A défaut, il est nécessaire pour les grands comptes de transformer leurs pratiques:

  • soit en développant en interne des capacités d’innovation (avec les méthodes et l’organisation qui vont avec), afin de ne plus dépendre des start-ups sur leurs sujets stratégiques;
  • soit en transformant leurs pratiques internes afin de se rendre compatibles avec l’intégration de solutions innovantes et la relation commerciale et partenariale avec les start-ups.

Ces deux derniers objectifs ne sont pas simples pour les grands comptes, car opposés à leur organisation traditionnelle et parfois à leur ADN même. Pour les aider et profiter des bonnes pratiques, elles peuvent s’appuyer sur l’expertise d’un cabinet de conseil en innovation ou en transformation digitale.

Réflechissez au chemin vers le succès…

« And what really matters is how to actually get customers and make money » (J. Fried, D. Heinemeier Hanson, Rework)

Je vous recommande la lecture du livre Rework: Change the Way You Work Forever, de Jason Fried and David Heinemeier Hansson, les fondateurs de BaseCamp; mais je vous le conseille pour d’étranges raisons…

Certes, le propos est prétentieux, pédant, basiquement provocateur…

Certes derrière des idées prétendument innovantes se cachent en fait de nombreuses banalités et idées préconçues nimbées de rhétorique…

Certes on y apprend que pour créer un business qui dure, il ne faut pas suivre la dernière mode, qu’on est plus créatif reposé et détendu que debordé et le nez dans le guidon, qu’il faut mieux être productif que de travailler beaucoup, que la complexité augmente avec la taille du système, que lever des fonds est moins interessant que ne pas en avoir besoin, que connaitre le besoin de ses clients est plus efficace que ne pas le connaître,…

Mais ce livre est facile et agréable à lire, il est conçu de manière modulaire comme une série de conseils de 1 ou 2 pages.

Parmi les 88 conseils de ce livre, certains vous feront forcément réagir et réfléchir. Et c’est là la principale vertu de ce livre: plutôt que de vous apporter des réponses (ce qui peut aussi être le cas sur certains des conseils donnés), il vous pousse à réfléchir et à vous  rappeler que la voie du succès est personnelle et viendra de vous et non de recettes toutes faites.

Un livre qui fait penser, on ne peut que le recommander…

Pour ceux d’entre vous qui l’ont lu, n’hésitez pas à compléter cette critique de vos avis.

Mettez un directeur commercial dans votre CoDir

Source: www.photo-libre.fr

J’ai la chance de rencontrer régulièrement des fondateurs de start-ups, de TPE ou de PME. Ce sont tous des gens brillants: experts métiers ou techniques, entrepreneurs, visionnaires, innovateurs… qui travaillent dur pour faire réussir leur projet.

Ils organisent régulièrement des comités de Direction (CoDir) entre associés pour faire le point, traiter les sujets importants et parler de la suite.

Ces comités de direction se limitent souvent aux associés, ils incluent parfois certains salariés, mais il manque la plupart du temps autour de la table certaines compétences clés. En particulier, je vois souvent des comités de direction se tenir sans la présence d’un Directeur Commercial compétent permettant d’instiller dans les réflexion le dynamisme externe et la volonté de gagner que peut apporter un tel profil (au delà des images d’Epinal de la profession).

Traiter les problématiques commerciales, mais aussi marketing, opérationnelles, stratégiques ou financières pendant le comité de direction, sans la présence autour de la table d’une personne obnubilée par les perspectives de croissance, les opportunités de vente et de génération de chiffre d’affaires risque de faire de votre entreprise une excellente structure opérationnelle mais sous-dimensionnée par rapport à son réel potentiel de croissance.

Le directeur commercial vous apportera une vue différente, parce que tout ne se règle pas toujours par l’excellente métier ou par la vision marketing.

Cela ne signifie pas de promouvoir n’importe quel commercial au comité de direction pour qu’il y donne son avis. Avoir un rôle efficace et utile dans une telle réunion nécessite expérience et capacité de prise de recul.

Si vous n’avez pas ce type de profil au sein de votre entreprise, pourquoi ne pas vous faire accompagner par un professionnel capable de vous aider à trouver les idées clés de croissance? Sa réflexion ne sera qu’enrichie de toutes les problématiques et envies réelles de votre entreprise exposées dans cette instance essentielle qu’est votre comité de direction.

Et pour les sociétés pilotées par un dirigeant unique, cela donne une raison de plus de sortir de la solitude de l’entrepreneur en ayant un pair avec qui échanger sur ces problématiques vitales pour votre entreprise.