Les usages de l’intelligence artificielle

Aujourd’hui, le marché de l’intelligence artificielle a de nouveau explosé, avec des investissements massifs en R&D des grandes sociétés (10 milliards de dollars en 2015 par les GAFA – Google, Apple, Facebook et Amazon – et plus de 2000 ingénieurs rien que chez Google) et des états (1,5 milliard d’euros pour le plan “France IA” par exemple).

Aujourd’hui, la question de l’intelligence artificielle est principalement portée par 3 problématiques:

  • la technologie, objet de nombreux travaux de R&D, qui porte principalement aujourd’hui sur trois domaines :l’analyse d’images et de paroles, la robotique et l’interprétation du langage naturel;
  • l’éthique, très abordée dans la Presse, pour comprendre quelles doivent être les frontières de l’intelligence artificielle et où se trouve la limite entre l’humain et la machine, portée par un imaginaire collectif abreuvé des romans d’Isaac Asimov, du film de Kubrik “2001 l’Odyssée de l’Espace” ou de la série suédoise “Real Humans”;
  • la question des usages de l’intelligence artificielle.

Inteligence Artificielle

Comme pour toute nouvelle technologie issue de la recherche, la question “Comment l’utiliser dans mon métier spécifique?” est toujours une préoccupation des entreprises. Le potentiel est là, tout le monde le sait et le sent, mais comment l’exploiter et l’intégrer dans la valeur ajoutée de l’entreprise en minimisant les changements culturels et en maximisant le rendement lié à ces innovations?

Concernant l’intelligence artificielle spécifiquement, les idées peuvent être légion:

  • dans la relation client : communications automatisées, conseillers virtuels, sélection prédictive de prospects pour des actions de conquête ou de fidélisation,…
  • dans l’amélioration des processus métiers : prédiction de pannes, optimisation de la maintenance, aide à la décision, robotisation de tâches complexes ou dangereuses, modélisation dynamique des processus, …
  • dans la gestion de l’entreprise: identification de candidats internes ou externes, comptabilité automatisée, communication financière, …

Presque tous les métiers de l’entreprise seront progressivement touchés par les progrès de l‘intelligence artificielle, modifiant de manière profonde la relation à ses salariés, ses clients et ses partenaires… avec tous les impacts en terme de transformation que cela implique (au niveau commercial, marketing, RH, SI, financier,…).

Comme toujours dans ces cas là, il est important d’éviter de partir de la technologie pour aller vers l’usage, au risque de réaliser des nouvelles solutions que les utilisateurs bouderont parce que trop en avance ou trop décalées par rapport à leur réalité. Au contraire, il est important de faire converger les deux enjeux en partant de l’usage et en intégrant progressivement les innovations technologiques.

Pour cela des méthodes de design stratégique, design de service et UX peuvent être utilisées, comme par exemple les UX Cards ou d’autres démarches d’idéation centrée utilisateur.

En parallèle de cet accouchement des usages, une démarche de veille technologique conséquente, tournée vers l’externe, est à mener. Rien que la France comptabilise plus de 250 start-ups spécialisées dans le domaine de l’intelligence artificielle.

France is AI a d’ailleurs publié une intéressante infographie de l’écosystème de l’IA en France (que nous reproduisons ici avec leur accord):

Ecosystème de l'intelligence artificielle IA

Enfin, une réflexion métier, tournée vers l’interne, doit faire aboutir à l’identification de zones de pertinence sur lesquelles l’évolution des usages appuyée sur la technologie peuvent faire gagner en productivité et en qualité.

Lors de la mise en commun des trois univers (usages, technologie et value proposition métier), il faudra faire un filtre pour ne conserver que les projets de transformation et d’innovation pertinents. C’est un travail de créativité et de rigueur qui nécessite une méthode solide.

Ainsi, pour décider de la meilleure manière de tirer profit de l’IA dans votre entreprise, il va falloir mettre en œuvre une bonne dose d’intelligence humaine…

3 raisons pour lesquelles grands comptes et start-ups ont du mal à travailler ensemble

C’est aujourd’hui indéniable, les grands comptes ont besoin des start-ups pour innover… Et les start-ups ont besoin des grands comptes (comme clients, financiers et/ou partenaires) pour se développer.

Et pourtant… leur collaboration n’est pas évidente et il existe beaucoup de raisons pour lesquelles elle peut même sembler impossible. Nous en citons ici 3 qui semblent assez récurrentes lorsqu’un grand compte veut intégrer dans son SI métier une brique technologique issue d’une start-up.

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1. La compatibilité technologique

Les start-ups développent leurs solutions sur les technologies les plus adaptées à leur besoin R&D et – pour diverses raisons, notamment financières – souvent sur des technologies open source.

De leur côté, les grands comptes ont leur référentiel technologique, pas toujours flexible et assez souvent issu de solutions propriétaires choisies pour leur stabilité et leur scalabitité.

Bref, voici le premier hiatus… Et le commencement des problèmes pour le grand compte ou la start-up. On commence à parler wrappers et connecteurs, délais et budget…

 

2. La gestion du temps

Les grands comptes ont des délais de prise de décision longs suivis d’une volonté d’intégration et d’industrialisation rapides.

De leur côté, les start-ups cherchent de la visibilité court-terme sur leurs perspectives marchés, qui ne se compte idéalement pas en mois, afin de pouvoir ensuite travailler en situation réelle avec le grand compte sur la problématique d’industrialisation qui n’est pas forcément le sujet sur lequel ils sont le plus à l’aise.

Bref, si les deux entités auront le sentiment de s’entendre sur l’étape du POC qui aura certainement lieu, ils vont devoir composer l’un avec l’autre pour intégrer la faiblesse de l’autre: la difficulté à prendre une décision rapidement de l’un et d’industrialiser rapidement de l’autre.

 

3. Le financement de l’innovation

L’une des problématiques centrales de beaucoup de start-ups, qui est bien souvent une question de survie, est le financement de l’innovation et du business development.

La durée de la relation commerciale, vue dans le point précédent, impacte durement leur capacité d’investissement commercial. D’un autre côté, les conditions de règlement fournisseur des grands comptes sont aussi bien souvent incompatibles avec les problématiques de financement de l’innovation. Malgré les acomptes, difficile d’investir en R&D quand on est réglé à 60 jours ou 45 jours fin de mois après livraison et recette.

 

Les solutions?

Les constats précédents montrent un vide résiduel entre les capacités des start-ups et les attentes des grands comptes.

Même si certains accélérateurs de start-ups se positionnent sur ce créneau, il est difficile d’attendre des start-ups de remplir cet espace vacant – ce qui leur est pourtant souvent demandé. Elles sont souvent sous-dimensionnées pour cela et ont d’autres problèmes à régler avant – l’innovation n’est pas un chemin sans embûches.

Une solution est de positionner un “middleware” entre start-ups et grands comptes: il s’agirait d’une société tierce qui maîtrise les habitudes des grands comptes, ait une vraie envie de leur apporter de l’innovation technologique, maîtrise les problématiques d’intégration et d’industrialisation et sache travailler avec des partenaires technologiques à valeur ajoutée. Bref, il y a là une vraie place à occuper par les ESN, valorisé par un investissement en veille technologique et en startup scouting pour connaître les start-ups pertinentes qui répondent aux enjeux métiers de leurs clients.

A défaut, il est nécessaire pour les grands comptes de transformer leurs pratiques:

  • soit en développant en interne des capacités d’innovation (avec les méthodes et l’organisation qui vont avec), afin de ne plus dépendre des start-ups sur leurs sujets stratégiques;
  • soit en transformant leurs pratiques internes afin de se rendre compatibles avec l’intégration de solutions innovantes et la relation commerciale et partenariale avec les start-ups.

Ces deux derniers objectifs ne sont pas simples pour les grands comptes, car opposés à leur organisation traditionnelle et parfois à leur ADN même. Pour les aider et profiter des bonnes pratiques, elles peuvent s’appuyer sur l’expertise d’un cabinet de conseil en innovation ou en transformation digitale.

5 points clés pour réussir la conception UX de votre site (ou app)

A l’heure où les utilisateurs ont pris le pouvoir sur leurs choix de navigation ou de consommation d’apps, il n’est plus possible de concevoir ou faire évoluer un nouveau site ou une nouvelle application sans prendre en compte et réussir la conception de son eXpérience Utilisateur (UX).

Néanmoins, réussir la “conception UX” de son projet nécessite d’être très attentif à plusieurs points et d’appliquer les best practices. Elles sont plusieurs mais nous en traiterons 5, qui nous semblent les plus importantes, dans cet article.

1. Faire de l’UX centrée utilisateur

Cela semble logique, mais il existe encore de nombreux prestataires qui proposent de l’UX sans impliquer réellement des utilisateurs dans leur démarche.

Sans l’Utilisateur, il ne reste qu’une eXpérience quelconque qui ne vaut pas forcément l’investissement attendu et ne contentera pas vos utilisateurs.

Pour faire de l’UX, il ne suffit pas de réaliser des wireframes avant de développer, il est impératif de les tester avec des utilisateurs. Et surtout, il est essentiel de les construire après une étape d’ethnographie menée avec méthode, rigueur et objectivité afin de bien connaître VOS utilisateurs (qui sont et resteront toujours spécifiques à votre projet et à votre value proposition).

2. Ne développer la solution que quand il est temps

L’un des apprentissages de l’UX est que la solution ne se construit que sur l’usage qu’on veut en faire. Il est donc essentiel de ne pas partir de la technologie pour construire votre site ou application, mais de partir de l’usage et de son représentant: l’utilisateur.

C’est donc sur la base d’une conception aboutie et validée par vous et par vos utilisateurs qu’il faut initier le développement.

3. Investir à hauteur du ROI attendu

Prendre en compte l’utilisateur dans votre projet ajoute bien entendu des préoccupations et de la charge de travail. Donc un coût non négligeable. Celui-ci n’a de sens que s’il procure un retour sur investissement en conséquence.

Il est donc impératif que votre démarche UX soit axée autour de l’enjeu stratégique que vous souhaitez lui donner: prendre des parts de marché, améliorer l’adoption de la solution, faire gagner vos utilisateurs en productivité, augmenter votre taux de conversion, faire évoluer votre image de marque…

En fonction de cet objectif, la démarche UX mise en oeuvre devra être adaptée.

4. Piloter votre projet avec le trio gagnant: MOE, MOA, MUS

La maîtrise d’ouvrage a pour mission de définir le périmètre fonctionnel du site ou de l’application et sa proposition de valeur (value proposition). La maîtrise d’oeuvre a la lourde charge de garantir et assumer la faisabilité technique du projet. En complément, la maîtrise d’usage du projet (MUS) a pour objectif de gérer l’utilisabilité et l’adoption par les utilisateurs de la solution.

C’est en dépassant la traditionnelle organisation MOE/MOA et en donnant le pouvoir au triumvirat MOE/MOA/MUS que vous donnerez à votre projet les chances de devenir un succès.

5.Choisir une méthodologie UX adaptée à votre méthodologie projet

Selon que vous avez choisi de gérer votre projet en mode Agile ou sur un traditionnel Cycle en V, vous devrez choisir une méthodologie et une organisation de la conception UX adaptée. Et travailler avec une maîtrise d’usage qui saura s’adapter à votre mode d’organisation ET y apporter sa vision de manière pro-active dans l’intérêt des utilisateurs qu’elle représente.

La conception UX n’est pas seulement une étape du projet, mais une attention à porter du tout début lors de l’expression du besoin jusqu’à la recette finale.

L’UX n’est donc pas simplement une nouvelle préoccupation du chef de projet, mais ue vértable révolution dans la manière de gérer un projet informatique.